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火星时代王琦口述:创业25年我收获了这5点感悟

  今年是火星时代创始人王琦创业的第25年,面对这些年的创业历程,王琦按时间节点划分了火星时代从萌芽到壮大的历程,阐述了其从光盘、图书、网站、培训再到双师教学、双线融合的发展历程;并指出了目前战略重点和方向,他表示,职教最大的挑战来自行业的不确定性,重要的是做好自身,也期待着经济和行业的走好。

  火星时代教育成立于1994年,2017年6月30日获证监会无条件通过,成为A股上市集团百洋股份旗下企业,同时也是数字艺术设计教育领域首家A股上市的机构。

  2019年1月31日,百洋股份发布公告称收到王琦希望购回火星时代100%股权的《声明》。一时间,网上各种揣测蔓延开来。王琦表示:“当初卖是担心公司输在资本上,后来希望买回来,只是希望能再独立的发展。对创始人来说,公司就是自己的孩子。”

  我们火星时代主要做职业教育,主要是数字艺术设计行业里面的人才培训。前段日子大火的《流浪地球》,参与后期制作的人员中有一百多名是在火星学习过的,他们毕业之后在企业里发展得很好,很多已经做到骨干或总监的职位。

  我自己在二十年前就开始做影视制作。1994年开始创业,最早是做影视广告和教材出版。1997年开始尝试做过一些多媒体产品,比如用光盘演示教学过程的教材,销量很好。那时候正版卖1万册,盗版能卖10万册,对品牌的推广也起了很大的作用吧。

  后来利用人群口碑,我又做了线多万,后来国家开始视听严管,我们就没再发展这块业务了。我们的线下培训全凭自身流量,从不过度扩张,现金流也很充分,完全靠自身业务成长,所以一直没有拿过任何投资。

  外界也很疑惑,火星时代一直不要投资,突然就被并到上市公司了,也挺激进的。并且,别人要么借壳上市,要么自己IPO,火星时代却选择并到另外一家上市公司,这个上市公司的业务也跟教育完全不是一个体系。

  今年,上市公司又放出一个公告,说我现在想把公司再回购回来。不管怎么样,我经历了上市,对资本市场有了更多的认识,这也影响了公司内部的运营结构。

  卖不是因为我不想要了,买也不是因为挣钱我又买回来。起初选择并到上市公司,我因为职教行业很多公司都被融到上市公司了,我特别担心公司输在资本上。后来希望再买回来,只是希望能再独立的发展。

  对创始人来说,公司就是自己的孩子。你看那些大佬们,即使退休了,公司遇到危机,还要自己跑回来去扛。火星时代就是我自己的孩子,面对日趋严峻的市场竞争,我希望能回购回来。

  最开始,我们的业务以CG培训为主,同时也会做影视制作和教材出版。到了2004年,我们确定了培训是我们的主营业务。早期是线上网络视频教学,后来做线下面授培训,但是我们围绕的领域一直没有什么变化。

  第一,影视☆△◆▲■特效制作。现在的影视作品,普遍大量使用后期特•☆■▲效,利用软件和技术手段,把导演拍不出来、演员演不出来的镜头借助电脑做出来。相关岗位培训包括概念设计、模型、动画、绑定、灯光、合成、剪辑等等。在中国,目前只有我们火星时代做影视特效培训是较为全面和系统的,从前期一直到后期。

  第二,UI设计。上世纪90年代,没有互联网的时候,我们主要教学员使用Photoshop做平面设计和广告设计;2000年有了网络,我们在原有课程基础上,增加了国外最流行的Dreamweaver和Flash网页制作教学;后来到了移动互联网时代,我们又增加了UI+UE即交互设计的教学。因为一直在做教学内容更新,我们的教材和培训业务一直增长得特别快。

  第三,游戏设计。游戏是我们在2008年以后开始介入的领域,这是另一个稳定成长且有刚性人才需求的市场。游戏公司的核心设计部门主要包括美术设计和程序设计两个工种,火星时代的游戏美术培训和游戏程序培训相辅相成,是我们很重要的一条业务线。

  第四,室内设计。这也是我们一直在做的主要教学方向之一。不仅仅是室内设计,建筑动画、建筑漫游、效果图绘制、店面和展览装饰、家装设计甚至最新的VR虚拟现实我们都教。近几年,买房的人多了,对软装设计的需求增长很快,我们培养出来的学员,大多是行业里的高端设计师。

  在2000年前,很多大学是没有我们这些课程的,后来大学陆续都开了这些专业,也有学校把我们的视频拿过去教学。现在又有一些学校开始找我们合作,比如专业共建,或者二级学院。

  如果和高校合作,对我们最大的好处就是获客,会降低成本。接受过大学通识教育的学员,学习能力更强,更容易教会和进行教学管理;其次,大学的教学周期长,整体成本投入的风险也会低很多。

  今年,国家对职业教育提供了更加利好的政策支持,很多大学会直接过来跟我们谈产学合作。我觉得现在是最好的合作时机,所以我们成立了To B部门,专门做校企合作和产教融合。

  我是做影视制作起家,当时做了个工作室,接广告制作、电影电视特效。同时,我父母也都是老师,我也比较愿意教别人。当时出版社找到我写一些3D技术经验方面的书,出版以后,销量很好。于是我就把两个工作结合在一起,一边做影视制作,一边写教材书籍。

  到了1996年的时候,有了光盘,我就开始录教学的视频。光盘和图书最大的区别在于光盘的盗版很多,容易被大量复制。我也不在乎盗版,本来就愿意共享知识。所以,那会正版可能◁☆●•○△卖1万,盗版能卖10万,全国疯传。可以说,整个90年代,我的主要业务就是“光盘+图书+制作”。

  2000年的时候,我们把图书业务作为了主营业务。我们在这个领△▪▲□△域,有绝对的竞争力。那时候,我经常参加教育部组织的活◆◁•动,校长、教学主任过来探讨怎么开专业,我就作为专家去给指导。之后,大学陆续开很多专业。一开专业,就需要大量的教材。

  2000年的时候,公司的规模也就十来个人。那时候我的人力成本很低,大部分图书是我自己开发。我也参考过台湾的施威铭工作室,他们出版了很多优秀的图书,但做了一年多,不是很成功。设计圈子里面有工作经验的人,写作能力都不是很强,别人写的东西跟自己写的完全不一样,有时候改别人的东西,还不如从头写一遍。

  虽然那时候尝试过很多,书卖得也还可以,但我觉得未来的发展不是我想象的那样明确。

  2000年那会互联网开始兴起,我当时做了一个网站作为书籍的售后服务平台。最早就是个留言板,然后改成了BBS。后来有了视频网络教学,我找了很多行业精英来给我们录课,播放量能达到千万量级。2003年的时候,全球网站排名,我们是1500名以内。当时的会员有100多万,同时在线年,我们开始做线下的培训。大家都想学习更高的东西,我们说那就尝试着做培训,先做短期培训,一个月周期的课程。2004年一直到2010年,我们没有投一分钱广告,全靠网站自有流量。

  我们是最早开始基于产业做的培训班。现在满大街都是类似于室内效果图培训的培训班,但那个年代没有,都是基于软件工具的3ds Max培训班或者Photoshop培训班。

  我当时就认为得以产业为导向。所以,一开始建的时候,我们就做了室内效果图班、广告班等等。那时候开了4个品种班,刚开始规模很小,4个教室都是地下室,一个班大概30人,学员从全国各地飞过来学习。

  那个时代就是这样起来的,我们成长得非常快。第一年营收就是百万级的,两三年以后就是上千万级。第一年,我们只租了个地下室4间教室。第二年,就把二层和一层的一半都租了下来。第三年,又租了四层、五层、六层……最后,那个楼被我们占了一半多。后来,整栋楼的电量甚至会被我们经常用得跳闸。

  那时我去到台湾参观学习一些IT培训机构。它们都是分店连锁管理,有内部的管理系统、销售系统、教学系统,对我影响挺大。我又去了美国、加拿大的大学学习,看他们的课程怎么设置,环境怎么设计,以及用什么设备。

  我当时研究得非常细,回来我的文化价值观就改变了。我贴了一个标签,写了一个自己都不太相信的目标:做全世界最好的数字艺术学院。

  我回来研究了一下,觉得中国的工业发展比国外滞后了一点。在那个时代,美国的现在就是我们的未来。所以只要把国外的拿回来,就有前瞻性。我们当时把课程重新做了升级,全部改成大课,从1个月的短期班,全部改成8个月的长期班。同时又都定位在某一个岗位上,而不是粗略地定位在某一个产业上。

  当时的压力也很大。先于中国的CG工业发展也不一定是好事,国内影视工业的分工还没有国际上那么细,学生都不知道出来能干嘛。所以,当时我们招生是个压力,还有老师也不好找。反正最后也熬过来了。

  我的收获就是,如果想快速发展,就得有核心竞争力,要跟别人有个量级的差。在当时,我们的核心竞争力就是▼▼▽●▽●课程设置。开始没有人敢像我这样开行业定向短期班,他们只能开那种软件技术班。等他们开始开行业定向短期班的时候,我们又改成行业定向长期班。等他们又跟着我们学的时候,我们又细分成岗位定向班。

  我就把自己想象成一个学院,当时我们对标的那个学校在美国有40多个分校,每个分校大概有1000多个学生,当时做得很大。现在我的理想已经实现了,我们已经超过它了。

  3、2010-2019:布局地方分校,采用双师模式,线年,我们在上海开了第一个分校。

  原来我觉得控制不了品质,就不开分校了,而且北京有足够大的市场。进入上海市场,没别的原因,就是发现我们的很多学员被截留了。从外地来的学生在减少,北京周边的多,上海周边的就被本土机构截留了。

  当时我们北京这边是10000多平米,因为招生好,心态就膨胀了,当时在上海张江的园区,每平3块多钱,北京才1块▽•●◆多钱,还是直接租了6000多平米。而且我们在北京不用投广告,到了上海,认知度没有北京高,也开始投广告了,同时还组建了销售团队,结果并不理想。我们在上海咬着牙挺了三年才成长起来。

  一直到2014年左右,我们第二家分校才在武汉开。当时正好有人对武汉比较熟悉,我们也分析,武汉高校很多,有100万大学生。这次我们也谨慎了,我们先租了一层楼,十二、三间教室,一共大约1500平米。而且谈的价格也比较低,还有免租期各种各样的优惠。

  在武汉还有一个创新,就是我们试着采用O2O的远程直播技术。于是,我们在武汉不需要主讲老师,只需要辅讲老师,也就是现在炒得很热的双师模式。后来我们各个分校全部采取这种模式,一直用到现在。包括上海,开始面授,后来武汉试点成功,也改用了双师O2O模式。

  我们的双师模式很少用投影,因为投影的色彩损失很严重,不符合美术教育。所以我们都是采用切屏。我们当时一键切屏就做到了全国切,北京的老师说现在切屏了,全国几千人全部切换,几乎没有延迟。

  截止到现在,我们一共在13个城市有15个校区,最近这两年很少再拓展新的校区。最近尝试开了第一家合作的内蒙古呼和浩特分校,原来我们想无限制地接近客户,但现在线上教育的发展,越来越被客户接受了。线下再怎么接近客户,也不如线上接近。

  我们真正把线年。在很早之前我们就有线上的部门,我们之前做光盘的部门后来就转成了线年左右,网上视频管得特别严,都需要视听许可证。在最严的时候,我就认为国家不太支持这些,就把网上视频关掉了。所以,我们后来的在线教育是比别人晚的。

  后来再做线上教育,我们也开始研究直播课和录播课哪个更好,研究线上和线下哪个好。我们研究发现,国内做线上教育的很多。但大家也做得特别痛苦,因为收不到钱。线上卖几十块几百块可以,想几万块钱是很难的。

  这时线下就有很多好处。首先,学生信任度会增加,有点实体店就比较放心,也愿意交钱。其次,他们也可以选择线下的环境学习。

  那么,按整体教育的发展趋势,肯定是线上的比例越来越大;但如果还有线下,这就是一个巨大的优势。所以在去年年末,我把线上教学和线下教进行整合,发布了全新的全场景学习系统。这个新产品打破了线上和线下教学的▷•●壁垒,学生可以根据自己的时间安排,在面授、在线和离线三种授课形式中灵活选择,基本可以满足市面上所有受众的学习需求。

  凡是我做的过激行为都是因为太着急了,希望一夜之间把问题解决掉。应该6个月解决的,别希望1个月能解决。这也是创始人心态的问题,不能▲=○▼着急。有时候外面市场一忽悠,人就跟着着急了。

  比如用人。去年我通过猎头公司面试了很多人,空降来很多人。最后成功的少,大部分都是失败的。原来我是希望来一个很优秀的人把现存的一个问题给解决掉,后来发现挺难的。因为对于岗位的定位和问题自己都没想清楚,希望一个人来了就能把所有东西都解决掉,是不太可能的。

  你寻找一个人,就得花一两个月的时间。招进来,磨合还得花两三个月的时间。这时候可能就有50%的概率是成型的,然后他就可以发力了。

  当员工不再适应企业的成长节奏和需求时,一定要考虑更换合适的人。管理者经常会困惑这个部门为什么没做好?业绩为什么没做好?然后就开始分析,市场不好、历史不好、员工不好……当然复盘是有用的,但这么分析其实没太大意义,最后发现这种分析往往是没有结果的。你可以不用去一遍一遍地分析原因,很浪费时间,也没有结果。就是要换更合适的人,换到合适为止。

  现在大家去创业都是拿投资人钱去创业,我们当年都是自己挣钱来创业,没有人借给我,就是全凭自己◇…=▲干。我们一分钱融资都没有,上市也是并购型的,没有融资。

  现在回忆起来,这些年的小失败或者说犯错误,要不就是图快,要不就是膨胀,要不就是着急。凡是这些情况下,做的策略都是错误的。上海开分校是膨胀了,最近两年就是有些着急了,市场又不好,内部也各种变革,很累很忙。

  现在,我们就踏踏实实按照自己的时间表和节奏来做事情。外面在喧闹,什么风口,什么危机,我们现在都不花精力聊那些。我们◆■很简单,就要务实。现在我们企业价值观就是:专业、责任、务实、高效、热情。

  比如,去年范冰冰事件★-●=•▽影响到了影视,游戏版号影响到了游戏,房地产不振影响到室内设计,移动互联网遇到瓶颈,APP不◇=△▲热了。一家企业战胜不了行业大势。

  但是我永远相信娱乐业是会大发展的,你看年初《流浪地球》火了,最近的《复联4》又火了一遍,影视行业又在复苏。过了那阵风,最近又热了,各种机构想找我们合作。游戏现在版号一发,也没事了。所以,我们觉得还是要把自己公司的管理做好。

  比如之前我们公司的整体推动力的绩效考核方案都是KPI,现在我们做的是全员目标导向的OKR。现在是全员学习,全员改进,统一目标。让大家的目标清晰统一,然后分解下来。

  过年的时候没事,我玩了下以前最喜欢玩的一款游戏《三国》。在玩游戏的过程中,每完成一个小目标都有愉悦感,目标设定•▪▲□◁□▼◁▼很重要。

  我也把它借鉴到公司里。你给员工一个全年大目标,他就失去目标了。一定要给他一个一周的小目标,最好是一天的小目标,这样才有意思。上班跟游戏一样,能清晰地看到,他就会去努力。

  今年我们改了绩效,改了组织结构,还在改让工资透明。目标统一,不是因为你强,就给你设高目标,你弱就给你设低目标。统一这个岗位就这么多目标,强就多拿钱,弱就少拿钱。

  我们公司原来的组织结构是矩阵,分校的管理者管理分校的同时,总部部门也实现对全国各地分校部门的管理。比如,财务管财务,人力管人力,校舍管校舍,教学的每个科目也都要管,这样很复杂,但是也安全。

  今年我们这个模式▲●…△没大变,但增加了一个财务单元的表,把每个分校都独立成财务单元。每一个分校的负责人,直接扛业绩,然后扛利润。原来他们只跟KPI指标挂钩,比如学生满意度什么的。这就导致学生满意度很高,但经营指标不高。

  所以我们现在做了考核体系改革,把单一考核调整为双向考核,即财务指标和教学指标,一个考核数据,一个考核质量。不管是★◇▽▼•业务岗还是教学岗,都要考核双向指标,当然也不是一刀切,业务岗和教学岗所要求的完成额度和指标比重是不一样的。

  现在有个最大的好处,分校都变成了一个一个独立的实体。一个分校能盈利多少,完全取决于它自上而下的管理和经营状况。

  有人的无人的,线上的线下的,各种教学模式我们都做过○▲-•■□了。我现在觉得,最好的就是把它们组合在一起。没有事情光靠一种方式就可以做到绝对,我们现在还有内部教材,开发给学生用。然后线上线下整合,学生只要买我们的课程,两者都可以自由选择。然后我们还有离线版本,没有网络也可以学,我们叫场景三合一。

  今年,经济大环境依然没有确定性,我们还是埋头做好自己的工作,以前犯的错误不◆▼会再犯,团队经过几轮的汰换,无论能力还是状态都变得更加优秀。再加上组织结构和绩效的调整,每个人的主动性都被积极调动起来了。面对各种不可测的挑战,我们一如既往的小心谨慎前行,当然也期待着经济和行业的走好。

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